岸原 直人 さん

パナソニック株式会社
デジタルマーケティング推進室 主幹

2015年3月卒 / グローバリゼーション専攻

「モノ」から「コト」へ、「所有」から「シェアリング」へ。社会やお客様は大きく変化しています。マーケティングも情報化社会の進展に伴い、デジタル化が進み大きく形を変えつつあります。 そのような環境下で、岸原さんは2017年4月から、パナソニックで全社のデジタルマーケティングを推進する部門で活動をしています。MBAの学びを活かした、デジタルマーケティングを有効に活用するための取組みを伺いました。  

私の生き方・考え方 - Case Study & Interview

巨大企業のデジタルマーケティングへの挑戦

CASE1

デジタルマーケティングを有効に活用できる組織のありかた

急速に進化しているデジタルマーケティングの世界

マーケティングはデジタル化に伴い、大きく進化を遂げています。

従来は、自社のメッセージを伝えるためにテレビや紙媒体といったマスマーケティングを活用することが主体でした。これらの手法は、ユーザーからのフィードバックは視聴率などの一部情報は入手できるものの、基本的には一方通行のコミュニケーションでした。

現代はインターネットの普及、さらにはデジタライゼーションの加速により、マーケティングは双方向のものとなりました。
インターネットが誕生した頃、人々は自宅のパソコンから接続していました。それから四半世紀経った現代は、モバイル通信環境が大きく進化し人々は場所と時間を選ばずに、インターネットに接続できることが当たり前になっています。

インターネットに接続したユーザーのサイト閲覧履歴や位置情報などは、アクセスログとして個人情報とは切り離された状態でデータベースに保存・蓄積されていきます。WEBサイトの運営者は、これらのデータを元に、どのページが読まれているか? 読まれている時間帯は? 読者の性別、世代、居住地域は? などを分析することができます。

これらのデータを分析することで、企業は人々のニーズを把握し、必要な人に必要な製品・サービスを提供することが可能となります。

デジタルマーケティングに活用できるデータは、ユーザーと企業の直接の接点であるサイト閲覧や、ECサイトでの購入履歴だけでなく、SNSでのつぶやきなど間接的な接点から得られるものもあります。さらに今後はあらゆる電子機器のデータがセンサーを通じて取得できるIoTの世界が広がっていきます。

そして、ユーザーはそのような様々な接点を通じて、企業とコミュニケーションをすることになります。

したがって、デジタルマーケティングは、短期的な売上だけでなく、長期的なブランディング、さらには顧客生涯価値の最大化においても重要なツールとなります。そのために必要なデータを統合した、いわゆる「ビッグデータ」をどのように活用するかが、今後のデジタルマーケティング成功の鍵となります。

企業のネット活用も対応がすすむ

さて、このような大きな可能性を秘めたデジタルマーケティングですが、パナソニックのような巨大企業がどのように活用するのかは様々なアプローチが考えられます。

これまでパナソニックのデジタルマーケティングは、各カンパニーの事業部内が独自に運営をしてきました。カンパニー制、事業部制は顧客の近くで運営することにより、迅速な対応ができ、実績への貢献度が直接図れるなどの利点がありました。

一方で、顧客側から見ると、例えばパナホームで住宅を購入した後に、パナソニックの洗濯機を購入するようなカンパニーをまたぐような消費行動が発生した場合、ユーザデータが共有されていないために、購入のたびに様々な情報をあらためて入力し直すという手間が発生します。ワンストップでのサービスが実現されていないのです。

さらに、部署ごとにCRMやMA(※)関連のマーケティングツールなどが異なる、高度な専門性が必要となるマーケティングビッグデータの扱い、など技術的な側面からも統一するべき点がありました。

私は米国でのコーポレートマーケティングや、本社企画部門での経験から、今後さらにデジタル・トランスフォーメーションが進む中、デジタルマーケティングの要素を経営に取り込む必要性を強く感じていました。そこで、全社横断組織部門にデジタルマーケティングを配置し、マーケティング革新や、新たなビジネスモデルの創出を支援していくことを、仲間とともに上程しました。結果、全社横断組織部門にデジタルマーケティングを推進する部門が新設され、私もその部門で活動することになりました。


(※注釈)
CRM(Customer Relationship Management)顧客との長期的な関係性を構築、製品・サービスの継続的な利用を促すことで収益の拡大を図る経営手法。
MA (Marketing Automation) 顧客とのコミュニケーションの利便性を上げるための仕組みやプラットホーム。例えばステップメールの送信システムなどを指す。

長崎の「出島」にならないために

さて、この全社横断組織部門の組織は「デジタルマーケティング推進室」という名前ですが、この組織の構成員のうち、専任として業務に当たっているのはわずか6名だけです。それ以外のメンバーはこれまで所属していた事業部の仕事と、当推進室の仕事を兼任する、という形をとっています。部門という体裁ですが、どちらかと言えばプロジェクトチームに近い組織です。

デジタルマーケティングの組織は、その性格上「尖った組織」と社内で捉えられがちです。社内では、デジタルマーケティングを略して「デジマ」と呼んでいます。その一方で、これをもじって鎖国していた江戸時代に、唯一特区として海外との接点があった長崎の「出島」になぞらえ、デジマは出島であり、自分たちとは特別な世界で関係ないこと、というように捉えられてしまうという危惧がありました。あくまで「我が事感」を持って取り組むことが重要です。

私達の役割は、全社横断的組織としてカンパニー、事業部に横串をさすことです。しかし私達からの提案が、現場からは「上から目線」ととられると、温度差が生まれ、実行力が落ちます。そこで、実行力を備えた組織にするために、各事業部のWeb責任者がそのまま全社横断組織に所属する、という形をとれるよう働きかけています。

これは新しい試みであり、巨大な組織でデジタルマーケティングを推進するための最適な方法を見つけるための挑戦となりました。

CASE2

組織が最高の状態で取り組むために

プロジェクトチーム的組織の危険性

上記のように、私が所属するデジタルマーケティング推進室は各事業部と全社横断組織を兼務するメンバーがほとんどです。すなわち、各メンバーはこれまで各事業部で行ってきた業務を持ったまま、全社横断組織にも籍を置くことになります。そのため、通常の組織とは異なる側面を持ったチームでもあります。

各メンバーは各事業部で運営しているサイト運営などの目先の仕事を抱えたまま、全社横断組織の仕事も行う形になります。したがって全社横断組織として構築していくべき重要な仕事よりも、目の前の案件に対応することを優先しがちになります。

さらに、各メンバーの仕事の評価はそれぞれが所属する事業部の上司が行います。つまり、メンバーの評価は事業部への貢献度で決まるのであり、この組織への貢献度は直接関係ありません。

そういった評価軸が異なるメンバーが集まる組織の場合、各メンバーが持つ意識のベクトルを合わせないと、組織が空中分解してしまう危険性があります。

ここでBBTで学んだ最新の人材マネジメントが生かされました。

最新の人材マネジメントの潮流

マズローの欲求5段階説を聞いたことがある方も多いかと思います。
人々の欲求を5段階に分類したものです。

行動する動機は多くの場合、何らかの欲求に基づきます。マズローが分類した欲求を、動機付けと関連付けてみました。そして動機づけを埋めるものが報酬、と定義します。

図の下4つにある、生理的欲求、安全と安定の欲求、社会性の欲求、承認と尊敬の欲求、に基づいた動機づけを「欠乏動機」と呼びます。いわゆるハングリー精神ですね。

この欠乏動機を埋める報酬を、「外的報酬」と言います。会社が従業員に与える報酬の場合、給与や地位などがあたります。従業員にとって「頑張れば会社が欠乏を報酬で埋めてくれる」という期待感に基づいています。

そして、最上位に位置づけられている、自己実現の欲求に基づいた動機づけは「成長動機」と呼びます。成長動機を満たすための報酬を「内的報酬」と言います。これは「ここでやっている仕事そのものが興味深く自分の成長につながる」と実感させることによって動機づけします。

ここ数年の人々の変化として、外的報酬よりも内的報酬を重要視する人が増えて来ている、という傾向があります。バブル期をピークに消費マインドは減少方向に転じたものの、2008年のリーマン・ショックの頃までは、良い車が欲しい、いつかはマイホームが欲しい、という物質的な欲求が仕事の原動力になっていました。しかし東日本大震災などを踏まえ、人々の欲求が物質的なものから内面的なものに変化し、近年は内的報酬を重視する人が増えているようです。社会が成熟し、物質的な何かを得たいというハングリー精神を持つ人が少なくなり、自分自身の成長に関心の的が移ってきたのかもしれません。

このような環境下では組織のリーダーとその構成員の関係も変化しています。

高度成長期には、外的報酬でモチベーションコントロールとしていたのですが、成熟した現代では内的報酬が重要視されるようになりました。地位や給料よりも、働きがい、役に立つ感を重要視する人が増えてきたのです。

さて、組織においてはメンバーが満足の行く内的報酬を提供するためには、2つの視点が必要です。

1つ目は「直属の上司の人間性」です。
みなさんも、尊敬する上司から仕事を依頼された時に、「あの人の役に立てるなら」と喜んで仕事を受けた経験は無いでしょうか。一方で、もしその仕事を嫌いな上司から依頼されたら、どう思ったでしょうか?同じ仕事なのに、「なんでこんな事を・・・」と思ったのでは無いでしょうか。

2つ目は「仕事の内容そのもの」です。
内的報酬を得ることができる仕事には、以下の3つのポイントがあります。
・取り組むべき仕事の意義を「腹落ち」する形で理解できているか。
・適度な難易度を持ち、解いてみたくなるような課題の具体的認知ができているか。
・「なぜ自分がやるべきなのか(=自分の能力がどのように役立つか)」を理解しているか。

このように、仕事に内的報酬を感じながらのめり込んでいる状態を、「エンゲージメントが高い」と表現します。

デジタルマーケティング推進室の仕事は、今後のパナソニックの方向性を大きく左右する可能性を秘めています。各メンバーが内的報酬を満たせる仕事と思えるか、すなわちエンゲージメントをいかに高めるかの設計をしっかりと行わねばならない、と考えました。


MVVを定義し、価値観を共有化

エンゲージメントを高めるために、私が取り組んだことは、共通の価値観を一緒に作り出すことでした。
この価値観が中長期でメンバーが共通で持つべき「拠り所」になると考えたからです。

価値観を作り出す為に、部門に与えられたテーマを、「ミッション(M)」、「ビジョン(V)」、「バリュー(V)」という3つの箱で整理しました。

まずはミッションの設定です。ミッションとは仕事がうゴールのことを指します。目標というよりはより上位の目指したい世界という目線です。
次にビジョンです。ビジョンとはミッションを達成するためのより具体的な目標を指します。
最後にバリューです。バリューとは、ビジョン、ミッション達成に向けた行動指針となります。

それぞれの具体的な項目は下図の通りです。

MVVの構築は私1人で考えたものを提示する、という方法ではメンバーへの押し付けとなってしまい、合意形成は難しくなります。したがって私の役割は、これらの拠り所を入れる「箱」を作る事と考えました。

そして、この合意形成のプロセスはそのまま仕事へのエンゲージメント向上にも繋がりました。自ら深く考えることで、仕事への納得感、課題の難易度、能力の活かし方も自然と見えてきたようです。

これらチーム全員で考え、決定づけることで、全員が共通する価値観の拠り所を作り上げました。

デジタルマーケティングは狭義的には従来からのマーケティング精度向上や営業支援という側面がありますが、広義的には、顧客のライフタイムバリューの最大化、新規事業創出、ブランディングな経営に関わってくる重要な要素と考えています。

巨大組織で最新のデジタルマーケティングを効果的に活用するためには、デジタルマーケティングの知識や経験だけでなく、動機づけや組織論などの観点からも工夫が必要となります。これらを有効に活用して、効果的なマーケティングがおこなわれる組織づくりそのものが、私の内的報酬につながる仕事でもあると実感しています。

私含め、メンバー全員が高いエンゲージメントで取り組みを行っているパナソニックのデジタルマーケティングの取り組みに、今後是非ご期待下さい!

Interview1:学びを振り返って

米国勤務をきっかけに、MBAの重要性を痛感し、BBT大学院へ

新卒で入社後、キャリアの前半は国内家電営業と、国内から主にASEAN地域の海外マーケティングを担当していました。その後、コーポレートコミュニケーション、およびブランドマーケティングを重要と考えるようになり、海外志向もあったので、社内制度を活用して海外広報の企画業務に異動しました。
その後海外現地駐在の希望が通り、2012年から北米の統括会社でのブランドマーケティング担当として赴任することになりました。

念願の米国駐在勤務がはじまってから10ヶ月が経過し、当初から関わってきたプロジェクトが一段落した頃に、折しも会社は2年連続で巨額の損失を計上しました。従来の戦略のままでは、激しく変化するグローバルビジネス環境下では勝てない、ということを痛感するようになりました。ビジネスを体系的に学ぶ必要を感じるようになりました。

また、米国では同僚や得意先のキーパーソンにMBAホルダーが多く、彼らの普段の仕事ぶりからも、ビジネスの共通語であるMBAを学ぶことは、グローバルで競争するビジネスパーソンには不可欠と感じました。

MBA校の選定にあたっては、仕事を続けながら時間を有効利用することを考えて、当初からオンライン型を検討していました。米国大学のオンラインMBAも検討しましたが、日本企業のグローバル化を進めるためには、大前学長を始めとした、グローバルビジネス環境下で戦ってきた「日本人」から学ぶ必要があると考え、BBT大学院への入学を決断しました。さらに、私を含め日本人が不得手とする、Cross-Cultural Communicationという日本人ならではの課題を解決するために、グローバリゼーション専攻を選択しました。

入学後はとにかく隙間時間を徹底的に活用するようにしました。
例えば平日の時間は、
・講義を聞きながら往復1時間半を車で通勤
・業務終了時間から、日本とのテレビ会議が始まる米国夜8時頃までの1,2時間の隙間時間
・出張時の飛行機移動の時間
などを有効活用していました。

週末の日中は妻との米国各地の旅行や、友人とのスポーツの時間は確保しながら、朝は6時頃に起きて3,4時間、夜は2時間勉強する時間を確保するようにしました。
BBT大学院の学びのシステムであるAir Campusは、講義を視聴する他、講義についてディスカッションを行います。このディスカッションは、自分の意見をテキストにまとめて投稿する型式で進みます。自分が受講している科目ごとに、誰かがAir Campusに投稿をすると、「未読」という形で計上されます。これら投稿に目を通して、さらに自分の意見を述べる形で議論を重ねなければならないのですが、40名以上のクラスメートが投稿をするので、膨大な未読が積み上がることがプレッシャーでした。上述のように隙間時間を徹底活用して講義を消化するようにしていました。

学んだ最新の理論を実務で最大に活用

2015年3月に卒業と同時に帰国してから、2年間は、本社の経営企画部で海外戦略企画業務を担当しました。その際にBBT大学院で学んだ事を背景に提案したきっかけで、今回のデジタルマーケティングの新組織に関わることになり、現在デジタルマーケティングを活用した新規事業の立ち上げを図っています。特にデジタルマーケティングの分野では2013年の時点でMA(マーケティングオートメーション)やSFA(セールスフォースオートメーション)などの概念を学んだ事が、2017年の今、実務に直接役に立っています。

オンラインで、いつでも、どこでも、誰とでも勉強ができるBBT大学院のシステムは、多忙な現代のビジネスパーソンには最適な学習モデルだと思います。私のように米国で仕事をしながらでも、日本をはじめ世界中にいるクラスメートと一緒に学べたことは大きな経験でした。

大学院での2年間は当初期待していたMBAというビジネスの共通語を学ぶことができたのはもちろん、強力な人的ネットワークができた、学ぶことが習慣化した、ということも大きなメリットでした。

卒業後も、様々な形で学びの場があり、また卒業生同士のコミュニケーションも密接なので、刺激を受けながら日々学びを継続しています。

リアルな実学を学べる貴重な環境へようこそ!

BBT大学院は大前学長を始めとして、グローバルで戦ってきた先輩方の取り組み、実学を講義を通じて、学ぶことができる場です。このような環境で同じ思いを持つ同士を増やし、学んでいくことは必ず皆さんの新たな道を開くと思います。大前学長は日頃から「やりたいことは全部やれ!」とおっしゃっていますが、まさしくそのスタンスで仕事・勉強、遊びに充実した人生を送りましょう!

Interview2:周囲の評価

学びを実務に活かしている
MBAホルダーを見て

筒井 亮介 さん / パナソニック株式会社 デジタルマーケティング推進室
パナソニック株式会社 デジタルマーケティング推進室
私達の部署は、本社部門デジタルマーケティング推進室として、経営トップと各事業部をつなぐ重要な役割を担っています。この部署のメンバーはそういう意味合いで事業部と兼任されている人が多いのですが、私と岸原さんは専任メンバーとしてこの業務に携わっています。
岸原さんは海外勤務の経験があり、さらにMBAを取得しているお陰で、社内外・国内外を問わず豊かな人的ネットワークをお持ちです。また、トップからだけでなく、同僚を始めとした社内、社外からの信頼も厚いですし、人柄の良さに加えて、優れたコミュニケーション能力をお持ちです。

デジタルマーケティング推進室は新たな取り組みを進めていく部門なので、役員会でのプレゼンや、各事業部に対して説明会を行う機会が多くあります。そのような場では様々な角度から質問を受けたり、議論をすることがあります。聞き手はデジタルマーケティングの専門家では無いので、時には突拍子も無いことを聞かれることもあります。そうした際にも岸原さんは場当たり的な回答ではなく、また専門家にしかわからないような答え方もせず、本論と関連付け、相手の目線に沿った的確に答えていることが印象的です。もともと部内で岸原さんを中心に決めたミッション、ビジョン、バリューが確固たるものなので、社内の共感が得やすいのでしょう。
このような大きな組織で、全社的な取り組みを推進するのは、様々なステークホルダーがあり、利害調整などが大変ですが、社内外・国内外を問わず、多くの人たちとのネットワークを持ち、広い視野を持った岸原さんであれば、必ずやり遂げると信じています。
PROFILE
岸原 直人 さん
パナソニック株式会社
デジタルマーケティング推進室 主幹
1971年埼玉県所沢市生まれ
早稲田大学卒業後、松下電器産業株式会社(現:パナソニック株式会社)に入社。国内外営業・マーケティング、海外広報を経て、2012年から2015年まで米国地域統括会社でブランドマーケティングに従事。帰国後は本社経営企画での勤務後、2017年より新設されたデジタルマーケティング推進室で、グループ全体のデジタルマーケティング化を推進中。

大学時代始めたアメリカンフットボールに今も夢中。米国勤務時代は、全世界最大規模のスポーツイベントと言われるスーパーボウルを、『一生の一度のチャンス』と捉え、1席数十万円のチケットを購入して観戦。また、現在も40歳以上のメンバーで構成される『シニアアメリカンフットボール』のチームに所属し、プレーを継続。アメフト以外でも、トレイルランニングに熱中。毎年複数の大会に参加している。また「トレーニングで街創り」
というビジョンを掲げる『Daddy Pak Training』に所属し、日本初の都市型障害物レースイベントを行う等、社会起業にも活動の幅を拡大。大前学長の「やりたいことは全部やれ!」という教えをまさに実践している。
岸原 直人
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