私が現職に着任した当時、社内では利益改善が大きなテーマとして掲げられていました。売上は数年間横ばい、利益は悪化の一途を辿っていたのです。当時の社内は利益の悪化に対して「全てに全力で取り組む」という、まさに根性論そのものでした。根性だけで売上や利益が改善するなら誰でもやりますが、気づかないうちにやってしまう…、そんなよくある事例です。利益を構成する要素は意外とたくさんあり対象が広すぎるので、結果的に場当たり的な対応になってしまっていたのです。

経営資源の三要素と呼ばれる「ヒト・モノ・カネ」が有限であることはよく知られていると思います。さらに世の風潮として「働き方改革」が叫ばれており、長時間労働の改善はどの会社においても大きなテーマです。そのような中で、これまでより更に「時間」という資源も重要視されるようになってきたと思います。

リソースが限られている中で何をすべきか…？この問いに対して向き合い考えることで本来的にやるべきことが分かり、より良い大きなインパクトを出すことが出来ると考えています。私自身、MBAの学習時間捻出のためにワークスタイルを意識的に工夫しましたが、それにより選択と集中を通じて仕事の生産性は高まっていき、結果として実績もしっかり出せた経験があります。これは私の事例ですが、会社の成長だけでなく社員全員が持続的な成長の機会を得るためにも「時間」を含めた資源の管理はやはり会社経営に必要不可欠だと考えます。

そこで限られた資源を最大限に活用し成果を出すために、「全てに全力」ではなく、まず「やるべき事を明確」にするという方針で問題解決、すなわち利益改善に向けた取り組みに着手しました。

さて、問題解決は、「本質的問題の発見」「解決策の立案」「実行」という大きく3つのステップで進めます。今回の取り組みにあたってはこのセオリー通り問題発見からスタートしました。なぜ利益が下がり続けているのか？その本質的問題を発見する為に、会社の現状を細かく分解・分類していったのです。

分解にあたって、実に様々な「切り口」が考えられます。結論として、私達はまず1年の間に「コントロールできるもの」と「コントロールできないもの」の2つに分類しました。限られた経営資源の配分をするためには、コントロールできることに絞った方が良いだろうと考えたからです。そして1年という「期間」の概念も重要です。1年単位ではコントロールできないことでも、3年単位ではコントロールできてしまうこともありますよね。そのため期間設定は重要な指標となります。

それではコントロールの可/不可をどのように考えたか実例を説明します。売上に注目すると、私達の業界は長期契約に伴う顧客が多いために、いきなり多くの顧客開発はできません。そこで顧客数については、コントロール「できない」と分類しました。ただし「3年単位」ではコントロールできる要素になるという、微妙な部分でもあります。

次に売上の中身です。例えば低粗利商品ではなく高粗利商品の販売に注力するという意思決定を行えるため、従ってこれはコントロール「できる」分野ですね。

また減価償却という視点で見ると、すでに投資を行った設備の減価償却は原則としてコントロール出来ませんが、新規の設備投資を抑えることで減価償却費の負担を増やさない、という形でコントロールできる部分もあります。

このようにして1つ1つの項目について、コントロールできるかどうかを詰めて行く作業を繰り返し行いました。これは会社を取り巻く環境によって大きく異なるので、「この項目はコントロールできるのか？」という問いを続けて分類すると良いと思います。

他にコントロールできない要素として、原料の仕入れや重油などの燃料代があります。これは原油価格に左右されてしまうので、我々の努力ではコントロールできるものではありません。

そして対外的なものだけではなく、自分たちの意志もコントロールの要素を含んでいます。「コントロールしない」と決めたことは「コントロールできないもの」としました。例えば、当社では従業員の給料は絶対に減らさないと決めました。経営者によっては社員の給料を「コントロールできるもの」に分類するケースもあるかもしれません。しかし当社は社員の給料を絶対に減らさないと決めたので、あくまで「コントロールできないもの」の要素として分類しました。

こうして、人件費・法的要素・外部要因などのコントロールできないものと、売り物、新規の設備投資などのようにコントロールできるものに仕分けをしていきました。

また、コントロールできる／できないという考え方にアカウンティングの要素を加え、数値化することも行いました。数字を分析し、インパクトの大きな要素を探していったのです。その要素が見えてきたら利益改善を阻害する本質的問題と言えるでしょう。

具体的にはROAツリーを使った分析です。ROAとは総資本利益率(Return On Assets)の略で、会社が持つ資産に対してどれだけの利益を上げたかの指標になります。この指標を売上や総資本など、様々な要素で分解した枝分かれの図をROAツリーと言います。

このROAツリーによって、資本が有効活用されているか、利益に対して強いインパクトを出している要素は何かなどがわかります。売上の推移と同様に、できるだけ長期間の推移を見ることで、会社の体質や、これまでの取り組みとの関連性を検証することができます。

そこで、当社の長期間に渡る費用構造の推移を上記のツリー形状に当てはめてみました。すると、近年の販管費率が急に上昇していることがわかりました。ここまで露骨な変化はビジネススクールの教科書でもなかなかありません。販管費比率がここ数年急に増えていたことが、利益圧迫の主な要因ということがわかりました。

そこでこのROAツリーを社内に公開し、メンバーで対策を練ることにしました。そして販管費を減らす事を私達の「やるべきこと」として合意しました。その上で販管費を減らすための具体的な解決策とアクションプランを担当者と一緒になって考えました。数字というファクトを示すことで自ら問題意識を持ち、解決に向けて取り組む意識を持ってもらうことが大切だと考えています。

余談になりますが、社内では私が講師となって経理関係のセミナーなど、経営に関する勉強会を定期的に開催しています。このROAツリーをはじめ、様々な経営指標は経営者が見るものと思われがちですが、社内のメンバーもこのような概念理解をすると、他人事から自分事へと意識が高まっていくように感じています。

さて、具体的な改善項目としては、以下のような内容が出てきました。

・生産設備の更新状況をチェックし、新規設備投資の必要性を検証する。（※最もインパクトがありました）
・外注しているものを社内でできないか検討する。
・時節柄、人員の減少が見込まれるので若手を積極採用し、一人あたりの生産効率を向上させる。

これらは全て「コントロールできること」に当てはまるものばかりです。ということは自分たちがやれば成果が出ます。これらの取り組みをまとめ、経営の道しるべとして「設備と組織の若返り」というテーマを設定し、全社を上げて販管費率の減少を目指しました。 なお実際の取り組みに当たっては、それぞれの担当者にはコントロールできることに集中してもらえるよう、上述のようにコントロール内の業務について評価をするよう社内の仕組みを整えました。

このような取り組みを2年間継続した結果、営業利益が10％以上伸びました。これは皆がそれぞれの持ち分を存分に発揮した結果です。このようなメンバーと一緒に仕事ができる機会があったことをありがたいと思っています。

様々な経営指標は経営者だけでなく、現場の組織単位でも取り組みの内容について考えるためには重要な視点になります。漠然と「売上が上がらない」「利益が出ない」と悩んでいる方は、ROAツリー作成などを通じて現状を把握されてみてはいかがでしょうか。そして関係者でこの「道しるべ」を共有することが、問題意識の共有にもつながり、解決に向けた取り組みができると考えています。